Vad är det egentligen som får människor att känna sig fantastiska och verkligen leverera på toppen av sin förmåga? Forskning visar att det som avgör om man arbetar i en organisation eller ett team som är högpresterande, är trygga förutsättningar eller: psykologisk trygghet.
Vi har alla varit i situationer då vi känner att vi verkligen kommer till vår rätt, kan bidra maximalt och känner oss helt nöjda med oss själva, rentav fantastiska! De flesta har även känt motsatsen, att vi inte fick fram det vi ville säga, kände oss låsta och inte alls så innovativa som vi egentligen vill och kan vara.
En avgörande skillnad är om man känner psykologisk trygghet eller ej. Detta är också en viktig del i en av de fyra principerna i Modern Agile, “Skapa trygga förutsättningar”, formulerade av Joshua Kerievsky.
För att få fram innovationer och i sin tur världens bästa användare av organisationens tjänster och produkter måste alla våga uttrycka sin åsikt, ta risker och misslyckas – vilket kräver trygga arbetsplatser. Det handlar om att göra produkter, verktyg och processer säkra och framför allt om fysisk och psykologisk trygghet, det vill säga basala mänskliga behov.
Utan psykologisk trygghet – mindre lärande och innovation
Har du någonsin ändrat ditt beteende, kanske låtit bli att ställa en fråga eller, undvikit att erkänna ett misstag för att undvika risken att framstå som okunnig, frågvis, påträngande eller negativ?
Det händer oss alla, och det är rent mänskligt att vilja framstå som smart, kunnig och positiv. Problemet är att det kan medföra tysta arbetsplatser. Amy Edmondson, Ph.D. på Harvard Business School och framstående forskare inom teamutveckling och psykologisk trygghet, visar i sin forskning att fenomenet “workplace silence” är ett stort problem för företag och organisationer. När vi inte tar risken och gör vår röst hörd, så berövar vi oss själva, våra kollegor och organisationen möjligheten att lära, vilket påverkar kreativiteten och innovationsförmågan. Vi är så upptagna med att hantera hur andra uppfattar oss, att vi missar att själva lära oss nytt bidra till eget lärande och att bidra till en bättre organisation och en lärande organisation.
Google och hur man skapar ett högpresterande team
Google genomförde för några år sedan en tvåårsstudie som omfattade mer än 180 team och drygt 200 intervjuer. Målet med studien var att svara på frågan ”vad gör ett Google-team effektivt?”, i syftet att kunna sätta samman framtidens drömteam.
Forskarna som genomförde studien var ganska säkra på att hitta svaret i den perfekta sammansättningen av personligheter, nödvändiga kunskaper och erfarenheter. Det skulle visa sig att de hade helt fel. Studien visade istället att det är hur team-medlemmarna interagerar, strukturerar sitt arbete och ser på sitt bidrag till verksamhetens mål och resultat har stor påverkan.
Den ojämförbart viktigaste egenskapen var emellertid graden av psykologisk trygghet, som att team-medlemmarna kände sig trygga med att ta risker och visa sårbarhet inför varandra. Ytterligare en nyckel till väl fungerande samarbete och hög prestationsförmåga var fördelningen av ”air time”, det vill säga att tiden man talade i teamet var ungefär lika fördelad, samt att det fanns en social känslighet i teamet.
Psykologiskt trygga möten
Hur ska man då förstå hur det står till med den psykologiska tryggheten i teamen eller organisationen? Ett enkelt sätt att börja med är att observera ett möte, kanske i ledningsgruppen, kanske i ett team, och se om man uppmuntrar varandra att bidra eller om man avbryter varandra. Lyssnar man aktivt på varandra eller jobbar man parallellt, kanske på mobilen eller datorn?
Så vad gör man om man nu hör och ser att ett möte verkar sakna öppenhet och trygghet?
– Ta upp det du hör och ser på sittande möte, ifall ni känner varandra. Alternativt ge feedback i enskilda samtal.
– Bestäm vilka samarbetsformer ”Working agreements” ni vill ha i gruppen eller på mötet. Vi kan varmt rekommendera det förslag på mötesregler som Modern Agile har publicerat för att ge stöd i skapandet av trygga förutsättningar. Om man spenderar några minuter inför varje möte och går igenom dessa kan man skapa trygghet och aktivt engagemang på mötet.
– Man kan också pröva att variera mötesstrukturen. Det finns många alternativ till möten med en agenda satt i förväg, tex Lean Coffee, där man tillsammans säkerställer att rätt tid ägnas åt de frågor som deltagarna anser är viktigast. Och använd check-in övningar, så alla får göra sin röst hörd en första gång på mötet och samtidigt lära känna varandra.
Ledarskap för en psykologiskt trygg arbetsplats
Alla kan hjälpa till att skapa förutsättningar för en trygg arbetsplats och som ledare har man ett stort ansvar. Det är viktigt att själv föregå med gott exempel, vara närvarande och nyfiken, fråga, lyssna aktivt, bry sig och få med alla i diskussionen. Man behöver lyfta fram det som fungerar för att förstärka det och agera på sådant som behöver förbättras.
Amy Edmondsons tips till ledare är att se arbetet som ska utföras som en utmaning i lärande i stället för ett leveransproblem att lösa. Att tänka att ”vi har aldrig gjort detta tidigare, detta är nytt för oss” och att ”vi behöver allas hjärnor och röster så att vi ska lära oss hur man gör”.
Sedan behöver man som ledare kunna erkänna sin egen felbarhet genom att kanske säga enkla saker som ”jag kanske missar något här, jag behöver er hjälp”.
En agil ledare behöver ställa förväntningar och sätta ramar kring beteenden och värderingar som främjar en psykologiskt trygg arbetsplats. Se till exempel upp för om man skyller på andra, går i försvarsställning, visar förakt eller demonstrativ tystnad. Dessa fyra ”gifter” är alla tecken på att man behöver arbeta mer med trygghet och tillit. Det gäller att skapa förutsättningar för sig själv, sina medarbetare och organisation att må bra för att gå bra. Då ger man sin organisation chansen att ständigt lära nytt, ta till vara på potentialen hos alla medarbetare och skapa högpresterande team.
