Många ledare känner sig osäkra på sin egen roll i en agil organisation, eller vid införandet av agila arbetssätt. Ofta lejer man antingen ut förändringen till en konsultbyrå eller så försöker man genomföra den med sina gamla betrodda verktyg från projektorganisationen. Båda metoderna riskerar att ge olyckliga konsekvenser.
Den här problematiken har den agila världen viftat bort allt för lättvindigt. Många har tyckt sig höra “ni kan införa Scrum och ta ett steg tillbaka bara, så kommer allt att lösa sig”, vilket har lett till två diametralt olika – men lika vanskliga – förhållningssätt.
Agilt på nåder
Den första approachen går ut på att tillåta Agilt “inom de områden eller avdelningar där det funkar”, vilket brukar innebära IT-avdelningen, “så länge som verksamhetens ramar och regler följs”. När agila avdelningar interagerar med de mer traditionella avdelningarna så får de agila anpassa sig och falla in i ledet. De mer traditionellt organiserade avdelningarna är ju både större, fler, äldre och stabilare. Därigenom kan de agila delarna av organisationen aldrig nå sin fulla potential. Istället tvingas de återfalla till det arbetssätt som de egentligen skulle lämna, som detaljerade ledningsbeslut, budgetar på årsbasis, konkurrens mellan silos och traditionell projektstyrning.
Total agil frihet
Det andra förhållningssättet innebär det motsatta; en allt för stor optimism och tilltro till att det agila arbetssättet med självstyrande team och delegerat ansvar ska vara så effektivt – i alla situationer och för alla anställda – så att det inte behövs någon ledning. Sätter man bara samman agila team och ger dem fria händer så kommer allt lösa sig till det bästa! Ofta blir resultatet istället en spretig organisation där var och en efter bästa förmåga ”gör lite vad den känner för”. Eller så lamslås organisationen av fruktlösa försök att gissa sig till vad som förväntas av den. Oavsett blir resultatet ungefär detsamma som när det agila införs på nåder; de önskade förbättringarna inom t.ex. effektivitet, flexibilitet, kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet uteblir.
Pest eller kolera?
I båda fallen ovan kan man lätt dra negativa slutsatser. De som infört agilt på nåder menar att det agila fick chansen men att det inte fungerar i verkligheten, eftersom det inte uppfyller de traditionella effektivitetsmåtten som att hålla budget, leverera rätt funktioner före deadline eller inkomma med en detaljerad planering som garanterat håller. De som istället ägnat sig åt total agil frihet pekar kanske på att trots att de försåg sina medarbetare med större frihet, så ledde det bara till att de kom tillbaka och krävde detaljerade svar på exakt vad och hur de nu förväntades göra. Eller så ägnade de sin nyvunna frihet åt sådant som inte alls låg i företagets intresse.
Den enkla lösningen kan tyckas vara en medelväg. Kan inte ledningen bara bli bättre på att balansera på knivseggen mellan för många och för få instruktioner, mellan för lite och för mycket utrymme? Helt enkelt bli lite ”svenskt lagom” agila? Genom att ta ut en perfekt kompasskurs precis mitt emellan de två stupen borde vi väl kunna undvika att ramla ner? Med den strategin finns åtminstone två allvarliga problem:
För det första riskerar man att hamna i “varken hackat eller malet” eftersom olika delar av organisationen har olika behov. Det finns helt enkelt inget agilt arbetssätt som passar alla (och frågan är om det är nödvändigt eller ens viktigt att eftersträva en sådan).
För det andra riskerar man att gå vilse i letandet efter den perfekta agila metoden eftersom man missat något viktigt: alla organisationer olika, har olika mål och befinner sig i olika faser. Om man agerar innan man analyserat organisationens nuläge, mål och förutsättningar är risken stor att man hamnar fel.
Konkreta råd
Det finns alltså inte någon perfekt agil metod eller något ultimat agilt verktyg som alltid fungerar. Vad som däremot finns är en verktygslåda med kraftfulla verktyg som – om de väljs och används på rätt sätt – kan ge fantastiska resultat. Här finns dock ett dilemma. Ledningen känner ofta organisationen väl men kan kanske inte analysera de agila förutsättningarna eller välja och använda rätt verktyg. Externa konsulter känner å andra sidan inte organisationen tillräckligt bra, och stannar inte kvar tillräckligt länge, för att kunna analysera eller leda den. Här är några konkreta råd för att lösa problemet:
- Delegera inte bort ansvaret för en agil organisation eller transformation, vare sig neråt i organisationen eller till en konsult. (Ta däremot gärna in agila coacher som kan guida ledningen under processen och använd personer i organisationen med agil kompetens och engagemang.)
- Börja med att utbilda ledare på alla nivåer och fokusera allra mest på att transformera det egna ledarskapet i ledningsgruppen. Att leda en agil organisation (eller en agil transformation) med ett icke-agilt ledarskap är dömt att misslyckas redan på förhand. Ta hjälp av konsulter som utbildar, mentorerar och coachar organisationens ledare, men ge inte konsulterna ledarroller.
- Analysera organisationen och dess förutsättningar. Välj därefter de metoder som har utsikter att lyckas. Använd olika metoder för att göra varje del av organisationen framgångsrik. Experimentera er fram; gör mer av det som fungerar och förändra det som inte fungerade lika bra.
- Förändra inte hela organisationen på en gång utan börja med de delar som har bäst förutsättningar, så att andra kan inspireras och lära sig från dem. Samtidigt kan ni passa på att visa viktiga agila värderingar, som att ni efterfrågar experimenterande och inte bestraffar misslyckanden utan välkomnar dem som lärotillfällen inför nästa experiment.
- Låt de som påbörjar den agila resan få bästa möjliga stöd för att lyckas, exempelvis genom att styrning och uppföljning anpassas för ett agilt arbetssätt. Sprid sedan de agila framgångarna och – minst lika viktigt – bakslagen till resten av organisationen. På så sätt kan alla, inklusive de som inte själva arbetar agilt men som behövs för att teamen ska lyckas, börja ta till sig de agila värderingarna.
Hjälp på vägen
Låter det svårt? Liksom allt annat som kan ge stor vinst krävs en ordentlig insats, men det är full möjligt att lära sig för den som är nyfiken och redo att lära sig nya verktyg och perspektiv.
Kommer det ta lång tid? Att bygga upp stor kunskap och lång erfarenhet av agil ledning och transformation tar givetvis lång tid, men resan behöver inte avslutas för att börja ge mycket värdefulla resultat.
Vill du ha hjälp? Citerus erbjuder både guidande konsulter och Certified Agile Transformational Leader, en uppskattad utbildning med världsledande kurshållare som guidar deltagarna i agil ledning och transformation. Nästa kurs går av stapeln 4-6 mars och det finns fortfarande några platser kvar. Jag vågar lova att du kommer se på ledarskap i ett nytt ljus efter kursen och du kommer omedelbart kunna börja använda dina nya kunskaper i praktiken.
Så här sade en av förra omgångens kursdeltagare:
“Jag har jobbat med ledarskap i drygt 20 år och det här är första gången där jag upplevt att jag lyckas få ihop min egen resa som ledare, med styrkor och utmaningar, med en organisations behov och utvecklingsmöjligheter.
Det har tagit mig ett arbetsliv att skaffa mig dessa insikter och Michele och Michael har formulerat det så intuitivt och enkelt att ta till sig och acceptera. Vilket inte är så lätt när jag hanterar de mest utmanande sidorna hos mig själv. De har formulerat en helhet som är enklare att hantera som verktyg än alla mina egna fragmenterade lärdomar.
Dessutom så leder de oss genom denna resa med genuin värme och medmänsklighet.
I denna kurs finns nåt för ALLA och mitt råd är att ta med dig så många kollegor du kan.
Du kommer att ha material att ta med dig och jobba med som ledare för många år framåt.”
Vill du veta mer? Kontakta mig direkt på [email protected] eller kom på ett kostnadsfritt frukostseminarium 22 januari kl 07.45 i Citerus lokaler på Barnhusgatan 16. Vi bjuder på frukost och några konkreta tips som du kan ta med tillbaka till din egen organisation.