Att utveckla mjukvara med hjälp av täta leveranser och kortare cykler är idag för många bolag en självklarhet. När det gäller utveckling av våra medarbetare har vi dock en del kvar att göra. Citerus konsult Peter Bernhardsson ger några tips på hur vi kan ta oss ur gamla vanor.
Februari. Det är dags att sätta målen för det kommande året. Du och din chef har ett bra samtal och lyckas sätta upp tre-fyra mål som är relevanta, “smarta” och passar in på din yrkesroll. Men i april rullas det ut en stor omorganisation med nya roller och ansvar och i maj kommer det där stora projektet som du motvilligt blir meddragen i.
Målen som i februari såg ut att stämma bra med det kommande året känns redan nu föråldrade och skapar problem i vardagen då dem inte stämmer överens med hur du i din nya roll vill utvecklas eller förväntas göra. Det som var tänkt att motivera och stötta dig i ditt arbete är nu bara några obetydliga textrader i ett fyrkantigt HR-system.
Traditionell syn
I många företag finns det en traditionell syn på Performance Management. Där sätts en plan med 3-4 mål per individ som du ska uppnå under sitt år som anställd. Dessa mål används sedan för att utvärdera dig. Ibland kopplas de även ihop med komplicerade räknesnurror i Excel för att bestämma hur stor procentuell löneökning du får beroende på hur väl den klarat målen. Det skapar en verklighet där du utför uppgifter som inte längre är relevanta utan bara fyller syftet att uppnå dina mål.
Löneökning – inte alltid bästa motivationen
I boken Drive pratar Daniel Pink om vad som motiverar medarbetare och, inte helt förvånande, är löneökning bara intressant till en viss nivå. Han tar även upp forskning som visar på hur en direkt relation mellan arbetsprestationer och belöning gör att människor presterar sämre när det handlar om komplext kognitivt arbete, precis den typen av arbete som mycket av mjukvaruutveckling handlar om. Istället är det saker som syfte, sakkunskap och självständighet som visar sig vara den riktiga drivkraften hos människor.
En nyckel för att undvika en del av ovan nämnda problem är att titta på hur medarbetare bedöms och följs upp.
Fem tips att tänka på:
- Sätt mål som går i linje med vart organisationen är på väg
- Sätt mindre och mer flexibla mål som går att ändra i takt med att organisationens affärsfokus skiftas.
- Tätare avstämningar mellan medarbetare och chefer, en eller två gånger per år räcker inte.
- Frigör mål från löneincitament. Mål är till för att motivera, inte för att utvärdera.
- Även om chefen är stöttande i processen är det medarbetaren som ska sätta målen, inte chefen.
Även om viljan till förändring hos människor ska komma inifrån för att ge en bestående effekt kan chefer och mellanchefer göra mycket för att hjälpa till och stötta i det här arbetet. Genom att göra det möjligt att utveckla mjukvara och medarbetare på samma sätt blir friktionen mindre när en organisation med klassisk måluppföljning ska bli lite mer snabbfotad.